彼得．杜拉克接班人馬利克：做對目標管理，打造高效組織
二、訂幾個重大的目標。
大多數人做太多無足輕重的工作，這對他們有害，將妨礙他們的發展，浪費他們的精力，他們可能做了一大堆事，卻沒什麼成果可茲展現。因此，他們並未經歷任何成功，難怪他們需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過「培育方案」來打破，而是透過重大目標來打破。組織應該以工作、職務、和目標來引導人們，而不是由上司引導他們；權力、方向、和督導的源頭應該是目標，不是主管。
三、哪些事務如今已無關緊要？
在決定目標時，我們常思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？但是，有成效的人思考的問題是：我應該停止做什麼，我不想再做什麼？
訂定目標不僅能提供重心，也提供有系統地淨化組織的最佳機會，使組織變精實，由內而外地「排毒」，掃除累積的垃圾，騰出空間以接納新東西。
我建議應該鼓勵員工把這些如今已無關緊要的事物中最重要的項目列出來，「停止做某件事」也是一個目標，其重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織往往有廣泛深遠的影響，因此，組織可能需要提供一些支援措施，才能成功做到，例如提供適當必要的資訊。
訂定目標不僅能提供重心，也提供有系統地淨化組織的最佳機會，使組織變精實，由內而外地「排毒」，掃除累積的垃圾，騰出空間以接納新東西。
我建議應該鼓勵員工把這些如今已無關緊要的事物中最重要的項目列出來，「停止做某件事」也是一個目標，其重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織往往有廣泛深遠的影響，因此，組織可能需要提供一些支援措施，才能成功做到，例如提供適當必要的資訊。
四、盡可能把目標量化，但避免淪為教條主義。
應該要求員工，只要是有可能量化的目標，都必須量化，並且必須後續追蹤與堅持這些目標。在目標的量化方面，最起碼絕對必須做到時間的量化，亦即，任何目標都必須有完成期限。
經驗顯示，對組織而言愈是重要的目標，愈難以狹義地量化。無論如何，我們必須要求員工力求精確。關鍵問題是：在年度結束時，我們應該根據什麼作為評估基礎，以研判我們是否朝目標的達成更加接近？因此，我們必須訓練員工盡可能精確地敘述期望的最終結果。此處的一個小訣竅是，要求以未來完成式敘述目標，例如，不要敘述：「我們想達成什麼？」（What do we want to achieve？），應該敘述：「屆時，將已經達成什麼？」（What will have been achieved？）
經驗顯示，對組織而言愈是重要的目標，愈難以狹義地量化。無論如何，我們必須要求員工力求精確。關鍵問題是：在年度結束時，我們應該根據什麼作為評估基礎，以研判我們是否朝目標的達成更加接近？因此，我們必須訓練員工盡可能精確地敘述期望的最終結果。此處的一個小訣竅是，要求以未來完成式敘述目標，例如，不要敘述：「我們想達成什麼？」（What do we want to achieve？），應該敘述：「屆時，將已經達成什麼？」（What will have been achieved？）
五、相互對立衝突的目標。
教科書告訴我們：不要訂定相互對立衝突的目標！這聽起來很有道理，但這是太美好而不可能達到的境界。很遺憾地，目標愈是重要，它們彼此間愈會對立衝突，我們必須學習面對此事實。
想把訂定目標的工作做得好，總是得運用權衡比較正反觀點的技巧，對此，彼得．杜拉克曾寫道，「有一些層面可以明顯區別稱職與不稱職的管理，例如在權衡目標方面的表現。在這件工作上，並沒有可以依循的準則，每個事業需要本身的權衡，而且，在不同時候，可能需要不同的權衡。權衡並不是一成不變的工作，它是必須冒險的決策。」
想把訂定目標的工作做得好，總是得運用權衡比較正反觀點的技巧，對此，彼得．杜拉克曾寫道，「有一些層面可以明顯區別稱職與不稱職的管理，例如在權衡目標方面的表現。在這件工作上，並沒有可以依循的準則，每個事業需要本身的權衡，而且，在不同時候，可能需要不同的權衡。權衡並不是一成不變的工作，它是必須冒險的決策。」
