二○○九年轟轟來到了。該如何開始這新的一年呢？不如，寫信給年底的自己吧！和那時候的自己有個約定，你要採取些什麼行動，進行些什麼改變。這是和自己的約定。在企業裡，別忘了和ＣＥＯ的約定。 在環境艱難的時候，這種約定和承諾，越具有意義。企業界裡最積極推動和ＣＥＯ的約定，收到成效最大的企業之一，就是由法國籍ＣＥＯ高恩領導的日產汽車。
在高恩改造日產時，對承諾（commitment）立下定義：承諾是經理人對高恩所做出的個人許諾。商定後的目標將被完成，不是交出成果，就是付出代價。
知名顧問公司Booz & Company資深顧問指出，為了給事業主管一定疆界之內的自由，ＣＥＯ不妨和每一位事業主管訂定一個「ＣＥＯ契約」，約定營收和獲利目標，以及達成目標的獎勵，和未達成目標的懲罰。
事實上，配合ＣＥＯ契約的，是不同於傳統的組織設計。各事業單位負起更大的責任，卻擁有更大的權力和彈性。這樣的組織設計特別適合有不同事業，或者分散在不同地區的公司，可以突破部門之間的藩籬，創造更大的動能。
學者甚至建議，為了讓組織更靈活，對於人員管理方面，應該用目標來取代制式的職務說明。和個人與團隊訂定近期應該達成的目標。這麼一來，他們就必須思考為了達成這些目標，該做哪些事，而不只是做「自己份內的工作」。
要讓公司裡各部門人員都如創業家般的思考，企業的體積不必追求大，但是要盡量讓「表面積」變得更大。也就是說，儘可能讓各個單位都有機會接觸外界，了解顧客，思考未來的可能性，而不是成為封閉的內部組織。
思科就是採取新組織形態的一個好例子。它的ＣＥＯ錢伯斯曾經是網路金童，在網路熱潮退燒後，卻面臨巨大的危機。幾年後的今天，思科又重新站起來，成為主要財經媒體報導的對象。
錢伯斯指出，思科再起的關鍵在於，他推動了一個組織的改造。它以各個跨部門的理事會、委員會作為決策的單位，大大提高了速度和靈活度，並強化了團隊合作。
錢伯斯指出，思科再起的關鍵在於，他推動了一個組織的改造。它以各個跨部門的理事會、委員會作為決策的單位，大大提高了速度和靈活度，並強化了團隊合作。
